到隔河岩电站采访，一个突出的印象是这里人少。初夏时节，记者漫步在隔河岩电厂，从生活区到大坝再到电厂，一路绿树红花，唯闻鸟鸣，未见一人。进入总值班室，才见2个人在值班。
“不是值班，是值守，值班是要动手操作的，值守不需要动手操作。”清江发电公司副经理陈坚纠正我们的说法。“我厂已像发达国家一样，做到无人值班，少人值守。整个电厂只有两人值守。公司领导说明年要把这2人也‘消灭’掉，今后就在400公里外的武汉市遥控。”
这么大的电站只有2人值守，还要把2人也“消灭”掉！这实在是匪夷所思！
“清江公司现有1060人，其中真正搞电力生产、建设的是750人，另外310人在公司内部分流转岗，搞第三产业。”汪定国介绍说。
机构臃肿，冗员难减，裁员困难——许多大型国有企业被这沉重的包袱压得喘不过气来。而清江公司却没有这种苦恼。
穿过绿树夹持的林荫道，记者走进清江发电公司党委书记李绍深的办公室。谈起隔河岩电厂减人增效的成效，这位老水电工作者兴致勃勃。他说，隔河岩电厂始建时按国家规定核定编制1299人，到1993年第一台机组发电时实有人数是650人。之后机组一台接一台投产，人员却一年年递减。1996年初已减至190多人，1997年7月又减至120多人，现在只有90人。而根据国家“创一流”电厂1万千瓦核定1人的规定，隔河岩电厂也该有120人，这样的人员配备在国际上也是先进的。
从1299人压缩到90人，清江公司究竟是怎样完成减人增效的？汪定国说，建管结合、滚动发展的体制迫使该公司花每一分钱都精打细算，人员能减少则减少。该公司的原则是：企业不办“社会”。在计划经济体制下，一个大型水电工程单位，职工的生、老、病、死、吃、喝、拉、撒样样都要管，工程从施工、监理、物资供应、生活服务，事事都要办。工程完工，建设单位早已是工、商、学、医、公、检、法机构俱全，工程结束之日，也是小社会形成之时——而到了这个地步，减人增效也就难上加难了。清江公司在开工之初就不搞大而全，只做一件事：管理。公司严格把住进人关，组建成只有200多人的甲方管理机构。投资50亿元的隔河岩工程，在一个既无铁道又无航运的偏远山沟，只用6人负责整个物资的组织和计划，8年时间，先后调进钢材6万多吨，水泥60多万吨，木材3万立方米，其他材料10多万吨，而公司未建一个仓库，未设一个货车队；清江几百公里的河段，水文测报十分复杂却又至关重要，公司只设置几个人的水文处，主要依靠社会水文系统的力量，及时预报了建设期间清江的上百次洪水，保证了工程汛期的安全施工；商业、文教、卫生、邮电通讯等后勤服务，都尽量依靠社会力量，出钱办事不养人。这种“小公司、大社会”的新办法使清江公司“一身轻”，使他们能够集中精力抓工程进度和工程质量，又没有背上“企业办社会”的大包袱。1997年，清江公司又决定把隔河岩和高坝洲两个水电站的职工生活基地从山沟沟迁到宜昌市。
“这是个战略思想的大调整。”公司总经理柳太康谈了这样的思路：职工生活基地建在工区，建在山沟沟，势必只能小而全，医院、学校都要搞；建一个生活基地，最少要一个亿，以后3个水电站就要3个亿。现总公司只花了几千万元统一在宜昌市建生活基地，医院、学校、商店等生活设施都可以依托宜昌市，这就省下了一笔巨款。
隔河岩电厂是如何从650人压缩到90人的？实行全员培训，一人多能，竞争上岗。电厂的运行主要分机械和电气两大部分，机械又分水轮机、发电机，电气又分一次、两次、强电、弱电，过去搞机的不会搞电，搞电的不会搞机，光值班就得设立几套人马，有102人。要压缩人，就得机电合一，一人多能，一人多岗。为此，1996年隔河岩电厂进行了严格的全员培训。自己编写教材，300多道题，办了培训班一道道学，交叉上岗练兵，一年后一道道考，经考试，择优录取，102人精简到57人。
1998年初，隔河岩电厂又确立了“创全国一流电厂”的目标，厂方对在岗人员再度进行强化培训，这一次更严格了，考一道，过一关，“南郭先生”一个个“出局”。到1998年底国家正式验收前，负责运行的人员只剩下了27人，个个都很了不起，从开机到停机、到事故处理、到使用微机……全套流程“十八般武艺”样样会，真是以一当十。
隔河岩电厂的大部分设备从加拿大进口，本就属于90年代世界先进水平，但电厂却不惜投入4000多万元将全厂的所有工序进一步改造成全电脑控制。另外，还依靠职工对现有设备革新挖潜，5年来每年都有大小几十项革新。
那么，那些压缩下来的人员怎么办呢？记者问。
“分流转岗，搞多种经营。”柳太康总经理回答。
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